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临危受命 力挽狂澜

作者:学校办公室 发表日期:2012年11月12日 00:00 浏览次数:

——记全国“五一”劳动奖章获得者,湖北化肥厂党委书记、湖北化肥分公司经理金继前

做人要淡泊明志,宁静致远,做事要沉下身子,干出样子。

——金继前

金继前:男,1956年10月1日出生,1982年1月比业于武汉化工学院(现武汉工程大学)中共党员,研究生学历,教授级高级工程师。曾当选枝江市政协委员, 2004年、2006年分别荣获湖北省劳动模范称号和全国“五一”劳动奖章。现任湖北化肥厂党委书记、分公司经理。

1982年1月金继前同志从武汉化工学院(现武汉工程大学)毕业进入湖北化肥厂工作。二十多年来,从一名普通的技术员逐步走上企业领导岗位,现任湖北化肥厂党委书记、分公司经理。二十年的钻研和积累,使他成为一名知识型企业家、创新型专家和开拓型实干家,把一个濒临倒闭的企业带出困境,焕发新的生机。被中国石化集团公司聘为教授级高级工程师,先后荣获湖北省劳动模范、全国“五一”劳动奖章等荣誉称号。

锐意改革,创新管理的企业家

2000年,正当湖北化肥厂处于生死存亡的危难之际,金继前同志临危受命,走马上任湖北化肥厂厂长、分公司经理,面对企业严重亏损,产品大量积压,资金周转困难的局面,金继前同志以改革为突破口,转变体制机制,激发员工的士气,理顺各项管理,盘活各种资源。经过几年的努力,把一个濒临倒闭的企业带出了困境,2005年实现了扭亏,如今企业站在一个新的起点上。

不断改革经营机制,规范经营行为。一是创新营销机制,提高市场控制力,为企业实现效益最大化提供保障。2000年以前,企业的产品依靠农资系统销售,随着农资系统的改制,企业产品销售不仅受市场的影响,还受农资销售单位体制转变后效益的影响,造成产品大量积压。对此,金继前同志确定了“内建机制,外建网络”的营销改革思路。企业内部进一步完善产品销售部的机构、人员,建立销售业绩与营销人员收入挂钩的激励约束机制。同时增加清欠人员,实行清欠责任制,加大清欠力度;为了适应市场变化,成立了市场部,加强对市场的分析预测;以省内原有的农资销售商为基础,建立以县为单位的53个合作商的销售网络,根据市场形势及时调整销售模式。通过这些措施,当年就取得了显著成效,不仅消化了所有的库存,当年的产品也实现了全产全销,应收帐款降低了一半。目前企业产品在湖北省内起主导作用,在高于其它品牌产品80-100元/吨的情况下仍然俏销;二是建立内部控制制度,创新经营管理机制,适应现代企业经营管理的要求。金继前同志借鉴中外上市企业的先进经营管理模式,结合中国石化实施内部控制的要求,于2003年开始实施企业内部控制制度。组建内部控制的机构,组织相关人员编制了涉及企业投资、生产、经营、财务等12类业务的内控实施细则。这一内部经营“家规”的实施为企业规范经营行为、防范经营风险起到了重要作用,使企业建立了全新的经营理念和方式。

不断改革劳动人事分配制度,提高人力资源效率。人是现代化大生产中最活跃的因素,激活人的潜力是搞活企业的前提,改革劳动人事分配制度是激发人的积极性的重要措施。金继前同志担任企业主要领导以来,不断深化劳动人事分配改革,一是大力实施减员分流,不断优化队伍结构。先后进行了协议解除劳动合同、改制分流等改革,在装置不断扩大的情况下,企业员工总数减少了三分之一,劳动生产率大大提高,队伍结构进一步优化;二是实施了干部人事制度改革,在试行的基础上,建立了干部竞聘机制,企业中层管理人员减少了三分之一,平均年龄四十岁,三分之二以上具有大学本科学历,知识结构和年龄机构进一步优化;三是委托国家劳动评估机构对全厂的机构和岗位设置进行评估,实行全员竞争上岗,先后进行了两次分配机制改革,初步建立了适应企业实际的经营管理、专业技术和操作技能三个分配序列,岗位靠竞争,收入凭贡献的机制有效地调动了员工的积极性。

将传统与创新相结合,丰富管理方法。在企业管理方面,他有自己独到的思路,就是将企业传统的管理方法与现代企业管理的新理念相结合。一方面他以企业多年来坚持不懈的“三基”工作(基层建设、基础工作、基本功训练)为抓手,夯实管理基础,使企业的改革、改造和生产经营工作得以顺利推进。另一方面,他积极支持采用先进的管理手段改进管理方式,提高管理效率。在企业资金紧张的情况下,投资数百万元进行了以信息建设为主线的ERP建设,大大提升了企业的管理平台。近几年,企业先后建立了HSE管理体系,推行了全面质量管理,实行内控管理等,企业管理迈上了一个新的台阶。

发挥技术优势,注重内涵发展的专家

金继前同志无论是在专业技术岗位上,还是从事企业行政管理工作,始终十分重视钻研业务,关注化工领域的前沿技术。凭着扎实的专业功底,在企业的生产实践中屡建奇功,取得了良好的经济效益,在企业的发展战略决策上,高屋建瓴,为企业拓展发展空间奠定了基础。

金继前同志扎实的理论功底和丰富的实践经验,在指挥生产和组织现场紧急状况的处理中发挥了重要作用,为企业一次又一次创造经济效益或避免经济损失。2004年3月,分合成气压缩机高压缸转子浮环密封轴套磨损,间隙过大漏油,按常规的处理方法必须送厂家修理,周期需要一个月,他凭着自己的经验和判断,制定了企业自我处理的方案,并亲自坐镇指挥,只用了24小时就将需要处理的轴套安装到位,立即恢复了生产,不仅节约了数十万元外送修理费用,而且保证了连续生产,直接经济效益达三百多万元。在去年气代油改造的投料开车过程中,天然气压缩机在过临界值时振动超标且有异常声音,经过他现场观察,判断是透平排气端轴承及连轴节的故障,经过处理后,很快恢复了正常,并较预计开车时间提前两天,降低开车费用近百万元。

他不仅在生产诊断方面经验丰富,而且积极倡导技改。上世纪八十年代初,他还是一名工程技术人员,参与了企业第一轮合成装置增产节能技术改造,作为工艺方面的负责人出色地完成了任务,为后来企业连续十五年实现达标生产打下了坚实的基础。今年,他根据企业煤代油改造后的能力,提出并亲自组织实施了合成回路的改造,再次提高了合成装置生产能力。投用后,在能耗几乎没有增加的情况下,产量提高10%,达到了增产节能的双重效果,企业日增效益数十万元。

自从走上企业领导岗位后,他更加重视依靠技术改造突破制约瓶颈,走内涵发展的道路。上世纪九十年代中期以来,由于市场的变化,原燃料结构不合理导致企业效益下滑直至亏损。为了改变这一局面,他亲自挂帅组织了原、燃料结构调整方案比选论证,确定了走“煤代油”改造的扭亏之路,并于1999年亲自指挥了“煤代油”一期工程——燃料煤代油改造,仅用了一年的时间就建成了两台240吨/小时的高压燃煤锅炉,一台2.5万千瓦的以热定电发电机组的动力站及一条23公里长的铁路专用线,投用后。企业蒸汽成本降低近200元/吨,为当年的大幅减亏作出了贡献。在“煤代油”二期工程-——原料煤代油的方案比选上,通过多方论证,结合企业实际,他拍板选用粉煤气化技术,为该技术在煤化工应用方面为数不多的先例。经过三年多的建设,目前该项目即将竣工投用,届时,企业将彻底走出困境。在“煤代油”建设的过渡期,为了维持生产,他抓住中石油“忠武”线天然气投用的机遇,组织实施了“天然气代油”改造,恢复了以天然气为燃料的合成氨生产流程,并以天然气为基础,对全厂的燃料结构进行优化,取得了良好的节能降耗效果,使企业提前摆脱了油品的制约,成本大幅下降,在近两年油价飙升的情况下,实现了不间断生产,不仅为企业创造了良好的经济效益,2005年一举实现扭亏,而且还保证了湖北农业用肥供应,较好地履行了政治和社会责任。通过“煤代油”、“气代油”改造,企业实现了原、燃料结构多元化,不仅抗市场风险能力大大增强,而且为企业的后续发展,调整产品结构打下了坚实的基础。

求真务实,一心扑在工作上的实干家

金继前同志对待事业十分执着。2000年,当他走上企业主要领导岗位的时候,由于严重亏损,中石化总部要求企业停产并限制亏损额度。停产就意味着市场将丢失,资金周转停滞,更重要的是将严重影响员工队伍的稳定。尤为严峻的是总部关于湖北化肥何去何从的倾向对企业十分不利,在企业生死存亡的关键时刻,金继前同志经过充分分析,果断决定:一要确保限亏指标不突破,二要恢复生产,保持企业的生机。为此,他组织一班人进行认真测算,并亲自三次到北京汇报,争取总部同意企业开车,最长的一次在北京住了十八天,并向总部立下军令状:坚决保证限亏指标不突破,否则摘帽下岗。他周密细致的分析说服了总部领导,高度的责任心和强烈的使命感更加坚定总部对企业的支持和信任。在后来的复产开车动员大会上,他带领全厂中层管理人员在职工代表会上宣誓:坚决打好生死战,闯过存亡关。并层层签订责任状,落实降本减亏措施,极大地鼓舞了全厂干部职工的士气,激发了全体干部职工的斗志。经过努力,当年就实现大幅减亏,为后来赢得原料路线“煤代油”改造的机遇打下了基础,为企业摆脱困境赢得了机遇。

在他的日历中,没有双休日,没有节假期,即使是在老人生病,小孩高考最需要他的时候,他也没有休过一天假。1999年,作为厂长,负责指挥动力站建设期间,他坚持现场指挥、协调,每天第一个上班,最后一个离开。在工程投料开车的关键时期,他连续半个月吃住在现场,在他的鼓舞和带动下,所有参建人员以饱满的工作热情和高度的责任感,以一次开车成功的优秀成绩作为企业迎接澳门回归的最好献礼。如此高速、优质的工程得到了中石化总部的高度肯定。在原料“煤代油”改造的三年多时间时,他作为企业的一把手,坚持天天到现场关注工程进度,天天听工程情况汇报。用他自己的话说:一天不到现场就吃不下饭,睡不好觉。出差回来再晚他也要到现场去察看。目前工程即将竣工,他又拿出了当年那么一股拼命三郎的精神,亲自挂帅出征,天天钉在现场。桃李不言,下自成蹊。他这种一心扑在工作上,心系企业的精神深深感染和带动了全体干部职工。近几年,湖北化肥厂正是凭着这么一股凝聚力和战斗力,扼住了命运的咽喉,走出了困境,生产经营初见成效:到2005年底,企业产值较五年前翻了一番,产品荣获国家免检称号,在省内市场的占有率达百分之八十,企业建立起了一套适应市场经济要求的机制。

凭着企业家的敏锐、专家的睿智和实干家的务实,金继前同志赢得了中石化总部和全体干部职工的高度评价,继2004年被评为湖北省劳动模范后,2006年荣获全国“五一”劳动奖章。他说,经过五年的努力,濒临倒下的湖北化肥站了起来,站在新的起点上,下一步的奋斗目标是,通过深化改革和技术进步,使湖北化肥做强做大,在市场的大潮中立于不败之地。近期实现“111”的目标,即产值突破十亿元,利润突破一亿元,员工总数控制在1千人以内。再经过3-5年的努力,在员工总数不增加的前提下,实现产值和利润翻一番,实现“221”的目标。目前,金继前同志正带领全体员工朝着这一目标奋力拼搏,阔步前进。